宋，厦门公司法务律师,现执业于广州广信君达律师事务所，法律功底扎实，执业经验丰富，秉承着“专心、专注、专业”的理念，承办每一项法律事务、每一个案件。所办理的案件获得当事人的高度肯定。在工作中一直坚持恪守诚信、维护正义的信念，全心全意为客户提供优质高效的法律服务。

　　

二线品牌导购员梯队建设

一、二线品牌导购员队伍普遍存在的问题

　　⒈首先，是自信心不足。由于二线品牌在品牌建设方面的投入较为薄弱，二线品牌的导购人员在终端进行品牌推广时通常表现出自信心不足，有很多的导购人员将销售不好的原因归结于品牌知名度不高。

　　⒉平均从业寿命短，人员流动较大。二线品牌由于管理、薪资体制、职业发展空间等因素的影响下，导购员在一个品牌的平均从业寿命较短，一般而言平均寿命在一年左右，人员流动率较一线品牌频繁。

　　⒊与一线品牌相比，二线品牌的收入明显偏低。由于品牌知名度、市场推广力度、市场占有率等因素的影响下，二线品牌的终端销售与一线品牌的终端销售在量上的明显差距，销量直接引发导购员收入上的差距。

　　⒋吸引同行业的优秀导购人员加盟较难。由于受二线品牌平均薪资偏低的瓶颈的影响，若无特殊的政策是很难吸引同行业优秀人才加盟公司，因为在某种意义上薪资是优秀人才流动的风标。

　　⒌后备人才储备困难。受销量、品牌的知名度、培训管理体制的影响，二线品牌的终端导购人员备人才匮乏。一般来说，二线品牌很少主动去组建后备人才队伍，缺少健全的后备人才培养机制。

　　二、二线品牌导购员管理存在的;软肋;

　　⒈偏重人性化管理，忽视量化管理。就二线品牌的操作体制和机构设置体系来看，二线品牌的人终端人员及终端管理人员较少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指标，但往往由于考虑到人力、导购员收入等因素，无法对管理工作进行细化考核，对终端导员人员存在放任自由的现象。

　　⒉重激励，轻惩罚。一般而言，二线品牌终端导购人人员的收入较低，为了激励导购员的销售积极性，二线品牌的激励措施侧重于正激励，较少进行负激励。二线品牌不敢轻易制定负激励的另一个原因是由于害怕导购人员流动，担心负激励政策不但没起到应用的规范作用，反而会激起导购人员的逆反心理，甚至造成导购人员过度的压力。

　　⒊职业发展规划模糊。二线品牌由于机构高设置较为精简，内部可提供用来作为终端导购人员职业晋升的岗位较少，因此二线品牌较少进行导购人员职业发展规划。二线品牌许多优秀的导购人员侧重于通过外部寻求职业发展，从管理角度而言，良好的职业发展规划是延长优秀导购人员服务寿命的有效措施，因此对二线品牌来说，终端导购人员职业发展规划的设计尤为迫切。

　　⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在终端管理上，二线品牌的业务员往往是身兼多职既是商务代表，又是人力资源主管；既是终端政策的制定者，又是终端政策的执行者……二线品牌管理层分工不细，职能交叉，由于管理上的先天不足，二线品牌很难进行精益管理，他们更;欣赏|;粗放管理。

　　⒌缺少良好的培训机制。由于二线品牌人员较少，无法建立健全的培训体制，有的二级办事处根本没有对导购人员进行过系统的培训，新人招聘过来后，就给些产品的资料和企业的资料让其自己学习。由于缺少良好的培训体制，二线品牌的导购人员队伍素质参差不齐，很难组建成一支高效的终端战斗队伍。

三、二线品牌导购员的梯队建设

　　面对自身的先天不足，二线品牌要充分挖掘导购员团队的潜力，应重视对导购员进行梯队划分，进行分类管理，如由优秀导购员构成第一梯队，是终端销售的主力军；将有弱项的需要加强培训、引导的导购员划为第二梯队；第三梯队即是导购员的后备人才，这一梯队是导购人员的补充和新血。在进行导购员梯队建设时，除了导购员梯队划分管理外还该注意以下问题：

　　⒈组建一支高效能导购员梯队的关键是根据导购员梯队划分，制定合理有效的薪资体系。制定薪制体系注意以下事项：

　　①结合当地及行业的平均工资水平进行制定底薪，过高会造成经营成本偏高，过低导购员的积极性无法激发。二线品牌合理的底薪应是略高于一线品牌，从心理上加强导购员的收入安全感，合。

　　②兼顾公平，效益优先，吃大锅饭不利于提高导购员的积极性和导购员梯队建设，在制定薪资体制时应考虑岗位与工资、 岗位与、 好店与差店等主客观因素，导购员的能力与薪水挂靠，有意识制造合理收入差距，不同梯队导购员的工资有所区别，鼓励后进导购员自发学习，努力向优第一梯队导购员靠拢。

　　③合理薪资构成应充分均衡考虑，不能影响销售合力的形成。由于导购员归属的梯队不同，派驻商场的卖场环境及所处的战略地位不同，造成收入差距，在薪制制度上，应充分考虑照顾新人及弱势门店，稳定其心态，如设置新人保底工资及弱势门店专项奖励或补助。

　　④外聘同行优秀人员与内部培养的优秀人员收入差距不能过大。很多二线品牌通过高薪从竞品;|挖;优秀人员，而忽视改善或提高现有内部优秀人员的待遇，直接导致内部优秀人员外流，造成捡了芝麻丢了西瓜，因此在制定外聘人员薪资时应均衡考虑内部第一梯队优秀人员的平均工资制定。

老品牌重出江湖须定位先行

有关美加净，王老吉等传统品牌投入巨资重新塑造品牌的消息不断见诸报端，其中，有人叫好，有人怀疑，有人在问：花大价钱去重建一个老品牌，有必要吗开发一个新品牌是不是更合算确实，对于一些己经开始显得老化的传统品牌，到底是保留原有品牌还是创建新品牌，对于营销决策者来说，保留原有品牌还是新创品牌显然是个十分困难的决定。在做出这个决定以前，决策者应该进行充分的市场研究和分析，无论是保留还是放弃，轻率地做出决策，后果都将是十分严重的。

笔者服务过的客户曾经有过这样的经历，客户的XXX牌啤酒曾经在北方某省会城市有过非常高的市场影响力，后来因为种种原因，从市场退出，两年以后，客户希望重新进入此市场。客户的老总为继续使用XXX品牌还是再创立一个新品牌而进退维谷。最后，未经过严密任何的市场调研，客户主观地做出了XXX品牌在当地市场己经没有生命力的判断，从而投资上千万元重新创建了一个新品牌。8个月以后，新品牌市场表现极差，客户不得已，放弃了新创建的品牌，转而重新投放原有的XXX品牌。客户老总在与我们进行沟通的时候谈到：“经过后来的市场调研发现，虽然经过两年的市场断层，XXX在该市场的品牌知名度并不低，还有可以充分利用的品牌资产，并通过公共关系等手段加强品牌美誉度的提升就可以恢复品牌的影响力，没想到走了弯路，损失了宝贵的财务资源和时间资源，更致命的是错失了市场时机”。

确实，很多传统品牌都具有重新开发的价值，在过去单纯得多的媒介传播环境下，在客户心目中已经形成了根深蒂固的印象，弃之十分可惜。如果采用有效的手段来进行品牌重新定位，就可以充分利用原有的品牌资产，就有可能实现品牌年轻化，使传统品牌重新焕发活力。 随着竞争压力的不断增大，消费者需求的不断更新，品牌的原有定位往往不在适应市场发展的新需要，品牌重新定位越发常见,品牌重新定位也成为市场营销从业者工具箱中日渐重要的工具。

如上图，传统的产品生命周期显示,产品到达成熟期以后很难摆脱销量和利润下滑的衰退命运，但是运用品牌重新定位战术却有可能使产品生命周期曲线走向发生改变，进入再次成长期。当然，产品重新定位往往是与新产品开发相结合的，二者往往相伴而行。 品牌重新定位不乏成功的例子。德国大众公司收购了捷克的斯柯达汽车以后，通过一系列的品牌传播，改变了消费者对斯柯达汽车的品牌态度，成功地使斯柯达的品牌形象完成了从一个笑话百出的东欧汽车向一个质量可信赖的汽车品牌的戏剧性转变。

品牌重新定位失败的例子亦不少见，不论是国内还是国外，很多品牌斥巨资进行品牌重新定位以后，发现营销努力无论在市场份额还是在品牌形象上都没有大的起色。如美国联合航空公司推出的“上升”计划。

作为市场营销从业者，在进行品牌重新定位应该注重哪些方面呢

1． 首先，新定位与原有的品牌资产应该尽量保持一定的连续性，除非原有品牌已经无可救药，当然那也没有重新定位的必要了。

要慎重考虑现有的品牌资产与新定位之间能否建立起有说服力的相关性。新定位与现有的品牌定位之间差异越大，可信度越低，说服消费者的难度就越大。特别是要实现跳跃式的品牌重新定位的时候要特别谨慎。 比如一个在消费者心目中根深蒂固的老年服装品牌试图扩大目标消费群体，试图取悦年轻消费群体，变成年轻人的最爱，就有点象年逾四旬的四大天王偏要装嫩，新定位难以成功，同时也放弃了原有的品牌资产。在这一点上，王老吉凉茶就颇可取之处，在原有王老吉“凉茶”概念的基础上，提炼并强化“预防上火”的品牌定位，带来王老吉走出华南地区区域品牌的局限，走向全国市场。相反，很多品牌定位朝令夕改，今天强调国货，明天又强调自然，给消费者带来的只能是混淆的品牌信息和模糊的品牌个性。

2．严格履